La performance technologique repose sur deux concepts pour lesquels on retrouve plusieurs définitions.
Comme (Surry & Stanfield, 2008) l’expliquent dans leur chapitre intitulé « Performance Technology », si l’on pose la question « qu’est-ce que la performance » ou encore « qu’est-ce que la technologie » à 10 personnes, on risque de recevoir 10 réponses différentes.
Dans le but de clarifier ce qu’est la performance technologique, définissons la performance ainsi que la technologie séparément.
Qu’est-ce que la performance?
Dans leur ouvrage, (Surry & Stanfield, 2008) utilise la définition de plusieurs auteurs pour définir la performance de façon complète et concise. Pour ce faire, ils ont effectué une revue de la littérature.
À partir des définitions qu’ils ont ressorties, ils ont défini la performance « comme les résultats tangibles, mesurables et souhaités résultant des efforts des personnes au sein d’une organisation. »
Qu’est-ce que la technologie?
De la même façon, les auteurs ont défini la technologie comme un outil, une technique ou une pratique qui permet d’atteindre un objectif. Si l’on se fie à un dictionnaire pour définir la technologie, la définition sera plus ou moins la même.
Par exemple, le dictionnaire Larousse définit la technologie comme « un ensemble d’outils et [de] matériels utilisés dans l’artisanat et dans l’industrie. »
Une autre définition de ce même dictionnaire est un « ensemble cohérent de savoirs et pratiques dans un certain domaine technique, fondé sur des principes scientifiques. » (Larousse, 2022)
Qu’est-ce que la performance technologique?
Maintenant que la performance et la technologie ont été définies, on peut les regrouper pour expliquer ce qu’est la performance technologique.
La performance technologique est un « champ de pratique qui utilise divers outils, processus et idées de manière scientifique et systématique pour améliorer les résultats souhaités des individus et des organisations. » (Surry & Stanfield, 2008)
Historique de la performance technologique
Selon (Stolovitch, 2007), la notion de performance en technologie a été mentionnée pour la première fois dans les années 1960 par Thomas F. Gilbert. Ce dernier a développé cette notion lors de ses recherches portant sur « la performance des environnements de travail ». (Surry & Stanfield, 2008)
Par la suite, le concept de performance technologique s’est développé de façon exponentielle.
Entre autres, les technologies de l’information, dans les années 1980-1990, ont développé une « économie globale basée sur les connaissances. » (Surry & Stanfield, 2008)
De ce fait, la compétitivité et la démocratisation de l’information par l’internet ont permis de faire exploser la croissance des technologies et par le fait même le concept de performance en technologie.
Aujourd’hui, c’est l’intelligence artificielle (IA) qui sera de mise. Selon le milliardaire Mark Cuban, l’intelligence artificielle pourrait avoir un impact au moins 10x plus important que l’internet sur la croissance des entreprises.
Dans cette optique, il est donc logique de croire que l’IA sera partie intégrante de la performance technologique.
Processus de la performance technologique
Encore une fois, (Surry & Stanfield, 2008) ont repassé la littérature afin d’en ressortir un processus qui fait l’unanimité chez la communauté scientifique. Dans les faits, ils ont observé les éléments qui revenaient chez la majorité des auteurs revues.
Dans leurs mots, (Surry & Stanfield, 2008) mentionne que « malgré le fait que les modèles de processus technologique diffèrent au niveau de détails spécifiques et de terminologies », il semble y avoir 4 étapes qui reviennent toujours.
Les prochaines sections du texte traitent de ces 4 étapes. En ordre, on retrouve « l’analyse des performances, les moteurs de performances, les interventions et l’évaluation ». (Surry & Stanfield, 2008) À cette liste, il est pertinent d’y ajouter l’étape de contrôle des résultats. Cette étape est aussi discutée dans l’article.
Force est de conclure que ces étapes ressemblent drôlement à la méthodologie de résolution de problème « DMAIC ». Soit Définir le problème, le Mesurer, l’Analyser, Innover (le résoudre) et le contrôler. Que ce soit en technologie ou non, les méthodes de résolutions de problème sont similaires. On pourrait penser aussi à la roue de Deming (« Planifier, DO, Check, Act », soit Planifier, Développer, Ajuster, Contrôler en français).
Analyse de la performance technologique
L’analyse des performances est la première étape du processus technologique. Cette étape permet de cartographier l’état actuel du processus à l’étude.
En d’autres mots, on mesure la performance d’un procédé avant d’avoir effectué tout changement sur celui-ci. Cela permettra d’évaluer les améliorations effectuées.
L’analyse des performances se divise en deux étapes. La mesure des performances actuelles d’un processus ou d’une opération et la définition des objectifs à atteindre. (Surry & Stanfield, 2008)
Mesure de la performance technologique
L’étape de mesure de la performance technologique est cruciale, car elle permet de comparer l’état initial d’un processus versus l’état final ou modifié. Sans cette étape, il n’est pas possible d’évaluer précisément l’impact de nos changements.
À cette étape, un outil intéressant pour mesurer l’impact d’un processus qui contient des technologies est la cartographie de chaîne de la valeur. Cet outil permet de mesurer et d’illustrer la performance d’un processus. On utilisera ce même outil pour mesurer l’état final du processus.
Pour alimenter la cartographie, plusieurs analyses pourront être effectuées. Par exemple, des études de temps, des sondages, des observations, etc. Des données quantitatives ou qualitatives peuvent être cumulées selon les besoins.
Définir les objectifs à atteindre
À cette étape, on définit les objectifs que l’on souhaite atteindre suite à notre projet. Ici, on suggère fortement d’y aller avec des objectifs dits « SMART ». C’est-à-dire des objectifs qui sont Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réalisable et Temporel.
En résumé, l’objectif SMART est précis et non pas général (Spécifique). Il est mesurable, car on doit vérifier si l’on atteint nos objectifs ou non. De plus, on doit être capable de mesurer nos objectifs de façon partiale, répétable et reproductible.
Pour continuer, on doit être en mesure d’atteindre les objectifs. À quoi bon établir des objectifs si on ne peut jamais les atteindre? Les objectifs doivent être réalistes. Par exemple, si l’on peut atteindre nos objectifs, mais que l’on doit débourser des sommes d’argent que l’on n’a pas, alors ce n’est pas réaliste.
Finalement, l’objectif doit être temporel. On doit donc établir un échéancier et tenter d’évaluer le mieux possible notre projet. En cas de dépassement, il est pertinent de noter les causes des retardements et apprendre des erreurs commises.
Moteurs de performances
Lors de cette étape, on analyse les facteurs facilitants et contraignants du projet. Par exemple, lorsque l’on effectue des projets de nature technologique, la qualification de la main-d’œuvre ou encore la maintenance des équipements, outils ou système peuvent être des éléments contraignants pour le projet.
Dans leur chapitre portant sur la performance technologique, (Surry & Stanfield, 2008) ont ciblé 4 catégories de facteurs facilitant ou entravant la performance d’un système ou d’une opération. Les catégories sont « les compétences et les connaissances, la motivation, l’environnement et les incitatifs. »
Compétences et connaissances
Cette catégorie regroupe les différents éléments en lien avec la formation du personnel (opérateur, maintenance, programmation, etc.) et les connaissances actuelles de l’entreprise.
Par exemple, si l’on implante une nouvelle technologie nécessitant de la programmation avec un langage X et que la compagnie possède déjà du personnel pouvant effectuer cette tâche. Cela devient donc un facteur facilitant.
Au contraire, si on ne possède pas ces connaissances au sein de l’organisation, cela devient une contrainte et des actions doivent être émises pour pallier à celle-ci.
Entre 2 choix de technologies, il est évident que celle possédant le plus de facteurs facilitants doit être priorisée. Si l’on se fie à Toyota, l’une des meilleures compagnies au niveau de la performance, n’implante que des technologies qui sont éprouvées. De la sorte, ils diminuent et contrôlent les facteurs de risques.
Pour finir, voici une liste d’éléments pouvant être considérée comme des facteurs facilitants ou comme des facteurs de risque d’un projet technologique. Ceux-ci vous aideront à analyser ces « moteurs de performances » et son non exhaustif.
- Formation (difficulté, proximité, coût, etc.)
- Maintenance (coût, disponibilité des pièces, formation, fiabilité, etc.)
- Service après-vente (proximité, évaluation, garantie, etc.)
- Espace requis (agrandissement requis, caractéristique spéciale, etc.)
- Danger potentiel (analyse de risque…)
- Technologie éprouvée ? (Technologie récente ou déjà testée ailleurs ?)
Motivation
La deuxième source de moteur de performance est la motivation. Par exemple, si l’on automatise une opération et cela devient « abrutissant » et sans défi pour l’opérateur, cela peut devenir un facteur de risque à la performance.
À l’inverse, si on transforme l’opération en quelque chose de plus stimulant pour les employés, cela devient un facteur facilitant. L’implantation de la technologie sera beaucoup plus facile et fluide, puisque les employés seront enclins à participer au projet.
Selon (Surry & Stanfield, 2008), on retrouve différentes théories portant sur les facteurs affectant la motivation. Toutefois, deux éléments sortent du lot. La « valorisation » et la « confiance ».
Pour être motivé, un employé doit sentir que ce qu’il réalise à de la valeur et il doit être sûr qu’il peut réaliser les tâches qui lui sont demandées. De plus, lorsqu’un employé sent qu’une compagnie (la direction) lui fait confiance pour accomplir une tâche, cela devient une source de motivation.
Finalement, pour que la confiance et la valorisation soient optimales, il est important que les objectifs soient bien clairs et bien définis. Voici donc une raison de plus pour établir des objectifs SMART lors de projets.
Environnement
L’environnement tel que défini par les auteurs Surry et Stanfield représente « tous les outils, installations, politiques, interactions sociales, cultures, traditions, pratiques et autres conditions présentes au sein d’une organisation au moment où une tâche doit être exécutée. » (Surry & Stanfield, 2008)
En suivant cette définition, il existe plusieurs éléments reliés à l’environnement qui peuvent faciliter ou entraver une tâche. Voici quelques exemples :
- Espace de travail (restreint, plat, etc.)
- Outils de travail (modernes, désuets, faciles d’accès, etc.)
- Collègue de travail (expérimenté, sociable, compétent, etc.)
- Variabilité du processus (en contrôle, stable, variable, etc.)
Incitatifs
La dernière catégorie de moteur de performance est les incitatifs. Ils correspondent aux « bénéfices externes » qu’un employé reçoit après avoir « accompli une tâche ».
Les incitatifs peuvent autant être positif que négatif pour une entreprise et varient en fonction du « type d’entreprises, du pays et de la culture. »
Pour finir, dans le but de rendre les incitatifs le plus efficaces possible, ils doivent lier à des objectifs de performance spécifique, temporel et disponible pour tous les employés. En outre, les incitatifs doivent être justes et équitables. (Surry & Stanfield, 2008)
Interventions
La troisième étape du processus de performance technologique est les interventions. Elles consistent en toutes actions ayant pour but d’augmenter la performance de l’entreprise. Dans un contexte de technologie, ces actions seront bien évidemment liées à ce domaine.
Pour réaliser cette étape, les outils standards de l’amélioration continue sont applicables. Par exemple, des activités « Kaizen », des séances de « brainstorming », des simulations, etc.
Pendant cette étape, on construit un plan d’action avec différents objectifs et responsable pour mettre les projets à terme. L’instauration des nouvelles technologies, la formation, les projets pilotent, etc. sont des exemples de ce qui peut être réalisé.
Dans le but de séparer les différentes problématiques à résoudre en catégorie, le diagramme d’Ishikawa (ou en arrête de poisson) peut être un outil efficace.
Pour la gestion de projet et des actions à réaliser, la méthodologie A3 est un bon outil.
On peut aussi utiliser des diagrammes de Gantt ou d’autres outils pour suivre l’évolution des projets.
Évaluation
La dernière étape mentionnée par (Surry & Stanfield, 2008) est l’étape d’évaluation. Celle-ci consiste à vérifier l’impact des changements effectués. C’est-à-dire qu’il faut mesurer à nouveau le processus ou l’opération et la comparer avec les résultats obtenus lors de la première étape (la mesure de la performance actuelle).
Encore une fois, des outils comme la cartographie de chaîne de valeur, les études de temps, les observations, des sondages, etc. permettent d’illustrer et de mesurer les résultats obtenus.
L’un des indicateurs les plus importants lorsqu’on parle de projet technologique est le ROI (retour sur investissement). Il consiste à calculer le temps nécessaire pour qu’un investissement se rentabilise. Simplement dit, on divise le coût total du projet par le profit généré.
Par exemple, si l’implantation d’une technologie dans un système coûte 100 000$ et qu’elle rapporte 10 000$ par mois, alors le ROI est de 10 mois (100 000$ / 10 000 $/mois = 10 mois).
En industrie, dépendant du coût d’acquisition, une règle du pouce est qu’un projet avec un ROI de moins d’un an est un très bon projet. Toutefois, cela peut dépendre des entreprises et d’autres facteurs. Il est donc bon de se renseigner auprès de la direction de l’entreprise pour connaitre leur « barème » et leurs objectifs.
Dans certains cas, on peut effectuer des sondages pour mesurer la satisfaction des employés ou des clients avant et après un changement. Tout dépend de l’objectif.
Contrôle
Cette dernière étape consiste à contrôler les résultats obtenus suite à un projet dans le but de les maintenir dans le temps. De plus, c’est un bon moment pour effectuer un retour sur le projet effectué afin d’en tirer les leçons apprises.
De la sorte, on veut reproduire les projets fructueux à grande échelle, répéter nos bons coûts et apprendre de nos erreurs.
Aussi, on veut s’assurer que les changements que l’on vient d’implanter vont perdurer. Trop souvent on néglige cette étape et on se retrouve à réimplanter ce que l’on avait déjà fait dans le passé.
La résistance au changement est un élément des plus difficiles à surmonter lors d’un projet. Avec la technologie, ce n’est pas différent. Il faut surmonter les craintes des employés et s’assurer que les nouvelles méthodes de travail et les nouveaux outils soient bien ancrés dans les façons de faire de l’entreprise.
Dans le cas où certains outils ou méthodes ne seraient plus utilisés, il faut rapidement analyser la situation et éliminer les irritants afin de faire perdurer nos changements et maximiser leurs potentiels.
Conclusion
Dans ce texte, la définition et le processus de la performance technologique ont été développés. De plus, plusieurs outils ont été présentés dans le but d’offrir une méthodologie concrète pour réussir ses projets et atteindre une performance technologique.
Pour terminer, que ce soit un projet d’ordre technologique ou non, on voit que les méthodologies de gestions de projets sont similaires. Pour ce qui est de la performance technologique, on peut donc choisir la méthode qui nous convient (DMAIC, méthodologie A3, roue de Deming, méthodes proposées dans cet article, autres).
Encore aujourd’hui, les technologies évoluent à un rythme effréné et sont essentielles à la compétitivité des entreprises. Actuellement, les technologies en lien avec l’intelligence artificielle sont de plus en plus mises de l’avant. Pour l’implanter avec succès, il faut être structuré. Ferez-vous partie de la vague ou resterez-vous derrière en ce qui a trait à la performance technologique ?
Référence :
Dictionnaire Larousse, 2022. https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/technologie/76961 Consulté le 25 Juillet 2022.
Stolovitch, H. D. (2007). The development and evolution of human performance improvement. In R. A. Reiser & J. V. Dempsey (Eds.), Trends and issues in instructional design and technology (2nd ed., pp. 134–146). Upper Saddle River, NJ: Pearson, Merrill, Prentice Hall.
Surry, D. W., & Stanfield, A. K. (2008). Performance technology. In M. K. Barbour & M. Orey (Eds.), The Foundations of Instructional Technology. https://lidtfoundations.pressbooks.com/chapter/performance-technology/#:~:text=Performance%20technology%2C%20therefore%2C%20is%20a,outcomes%20of%20individuals%20and%20organizations.
Mark Cuban, https://www.youtube.com/watch?v=-oa6X3Cn-Q8
