La chaîne de valeur est un élément essentiel pour toutes entreprises. Elle permet d’identifier les opérations à valeur ajoutée et les avantages concurrentiels. D’un autre côté, la cartographie est un outil permettant de visualiser les différentes étapes d’un processus, de les évaluer et d’en tirer des actions afin d’augmenter l’efficacité des opérations.
Qu’est-ce que la valeur?
Avant de poursuivre plus en détail avec la description et la façon de réaliser une cartographie de chaînes de valeur, il est impérial de comprendre le concept de valeur. Qu’est-ce que la valeur ? La valeur se subdivise en trois composantes.
1. La valeur ajoutée
Ce que le client est prêt à payer pour obtenir son bien ou son service. Le matériel, le temps de main-d’œuvre, etc. minimale pour obtenir ce qu’il désire. Tout ce qui excède les besoins minimaux en matériel ou main-d’œuvre devra être considéré comme de la non-valeur ajoutée.
2. La non-valeur ajoutée essentielle
C’est-à-dire, ce que le client, dans un monde idéal, ne voudrait pas payer, mais pour lequel il n’a pas le choix. Par exemple, on loue les services d’un massothérapeute à domicile. On paie 60$/h pour ses services et 10$ pour les frais de transport. Bien évidemment, on aimerait payer que pour le massage (valeur ajoutée). Cependant, le professionnel ne se téléportera pas à notre porte. Il faut donc acquitter les frais de déplacement (non-valeur ajoutée essentielle). La non-valeur ajoutée peut-être réduite pour améliorer un processus, mais ne peut être éliminé complètement. De plus, une non-valeur ajoutée essentielle aujourd’hui, peut devenir de la non-valeur ajoutée pure et dur avec les avancements technologiques, etc.
3. La non-valeur ajoutée
Au contraire de la valeur ajoutée, cela représente tout ce que le client ne veut pas payer et qui n’est pas essentiel à la fabrication ou à la réalisation d’un service. Par exemple, une entreprise de cultivation de banane emballe chaque fruit dans un sac. Le sac n’aide en rien à la conservation du fruit ni à son transport, mais l’entreprise augmente ses prix de 0.05$ par banane pour le coût d’emballage. Le consommateur ne désire pas payer pour ce suremballage, car il n’apporte aucune valeur ajoutée aux produits.
Bref, le concept de valeur est simple, mais d’une importance capitale. On doit prendre le temps d’analyser qui est notre client, quelle est la valeur qu’on peut lui apporter et comment peut-on réduire ou éliminer la non-valeur ajoutée de notre processus. Le plus simple est de se mettre à la place du client ou de lui demander directement ce qu’il souhaite par rapport à notre produit ou service.
Qu’est-ce que la chaîne de valeur?
Maintenant que la valeur a été définie, qu’est-ce que l’on veut dire par chaîne de valeur ?
La chaîne de valeur représente une suite d’opérations, de tâches ou d’activités (processus) qui ajoute de la valeur à un produit ou un service. Chaque étape ajoute de la valeur au produit ou service, mais celui-ci atteint sa pleine valeur lorsque la chaîne est complétée.
En effet, peu de clients sont prêts à payer pour un produit à moitié fabriqué ou pour un service à moitié rendu. Porter, père du concept de la chaîne de valeur, explique que « la chaîne d’activité confère plus de valeur ajoutée aux produits [ou service] que la somme des valeurs des activités indépendantes ». (Porter, 1985)
Pour faciliter la compréhension de ce concept, voici un exemple fictif d’une chaîne de valeur pour une entreprise d’assemblage de vélo :
A : Réception des matières premières (structure, roue, siège et volant) / Valeur : 50$
B : Assemblage de la structure / Valeur ajoutée : 50 $
C : Assemblage des roues avec la structure / Valeur ajoutée : 25 $
D : Assemblage de la structure + roue avec le siège / Valeur ajoutée : 35$
E : Assemblage de la structure + roue + siège avec le volant / Valeur ajoutée : 30 $
Valeur totale du vélo : 250 $
Dans cet exemple, la somme des valeurs ajoutées pour toutes les opérations indépendantes est de 140 $ (soit 50$ + 25$ + 35$ + 30$). La valeur du produit fini, le vélo, une fois qu’il a traversé la chaîne de valeur est de 250$. La valeur du produit ayant traversé chacune des étapes de la chaîne de valeur est plus grande que la somme des valeurs ajoutées par chacune des opérations indépendantes. Quand on y pense, seriez-vous prêt à payer un vélo qui n’a pas de siège ? Quelle valeur monétaire lui accorderiez-vous ?
Évidemment que vous pourriez le compléter par vous-même, mais cela nécessiterait d’autres investissements de temps et d’argent de votre part. De plus, certains produits n’ont aucune valeur s’ils ne sont pas complétés en usine, car le consommateur n’a pas moyen de le terminer par lui-même. Par exemple, si cela nécessite des outils ou de la machinerie propre au fabricant.
Qu’est-ce que la cartographie de chaîne de valeur?
La cartographie de chaîne de valeur (VSM pour « Value Stream mapping ») est un outil puissant permettant de représenter schématiquement le processus de transformation de la matière première jusqu’au produit fini. On y retrouve les flux de matériels et d’informations des différentes étapes ajoutant de la valeur au produit ou à la création d’un service pour lequel le client est prêt à payer. (Martin & Osterling, 2014)
La VSM peut se faire pour tous les secteurs d’une entreprise. Que ce soit le processus de vente, de fabrication, de marketing, etc. Le principe est de cibler le client de notre processus et de le représenter sous forme de « carte » d’où le terme cartographie. Cela permet de bien visualiser les opérations à valeur de l’entreprise.
Bien sûr, on cherchera à optimiser la valeur ajoutée et réduire ou éliminer les opérations à non-valeur ajoutée. De cette façon, on maximise la valeur de notre produit pour le client visé. En outre, la cartographie permet de cibler les goulots de l’entreprise. C’est-à-dire, les étapes du processus qui affectent directement le temps de production d’une unité. Reprenons l’exemple de notre compagnie d’assemblage de vélo. Considérons un flot unitaire pour cet exemple (on produit 1 pièce à la fois, plutôt qu’en lot de x unités).
Dans cet exemple, l’étape A représente le goulot. Considérant une production continue, on peut déduire que l’on fabrique 1 vélo toutes les 8 minutes. Même si on améliore, par exemple, l’étape D du processus, et que l’on réduit le temps de 3 à 1,5 minute, on ne fera encore qu’un seul vélo toutes les 8 minutes. Lorsqu’on améliore le goulot d’une entreprise, on améliore la productivité globale de celle-ci. Voilà la force de la cartographie. Elle nous force à penser de façon systématique. On pense en processus et en système plutôt qu’en opération indépendante.
Pour mieux illustrer ces propos, imaginer un serveur qui verse du cola. Qu’est-ce qui impacte le temps pour lequel la bouteille se vide ? C’est l’ouverture (le goulot) de la bouteille. En agrandissant l’ouverture, le cola s’écoule plus vite et le temps de vidange est moins loin. Bien sûr, le goulot peut se déplacer une fois qu’on l’a amélioré ou d’un produit à un autre.
On peut donc prioriser les améliorations qui auront le plus grand impact pour l’entreprise. Bien sûr, si l’on peut facilement améliorer les autres étapes que le goulot, ce n’est pas une mauvaise chose de le faire. Cela permet de libérer des ressources qui pourront effectuer d’autres tâches. D’autant plus que la pénurie de main-d’œuvre frappe le Québec de plein fouet.
Exemple Complet :
Pour un ingénieur industriel comme moi, c’est tout simplement le meilleur outil pour analyser et optimiser la chaîne de valeur d’une entreprise.
Si vous avez besoin d’aide pour réaliser un VSM et optimiser votre flux, n’hésitez pas à nous contacter.
Référence :
https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/processus/64066
PORTER’S, V. C. M. (1985). “What Is Value Chain.”
Martin, K. and M. Osterling (2014). “Value stream mapping.” Estados Unidos de América: Shingo Institute
